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'유니클로' 시골 양복점에서 연매출 19조 기업이 되기까지

최종수정 2019.06.21 08:03 기사입력 2019.06.21 06:30

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[히든業스토리]지오다노·맥도날드 벤치마킹한 '패스트패션'
히트상품 '후리스' 출시로 3년 만에 매출 175% 성장
해외 진출·해외 R&D센터 설립으로 '글로벌 브랜드'로 발돋움

'유니클로' 시골 양복점에서 연매출 19조 기업이 되기까지
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[아시아경제 윤신원 기자] 자라(ZARA), 에이치엔앰(H&M)과 더불어 세계 3대 SPA브랜드(상품 제조부터 유통까지 하는 소매점)로 거론되는 일본의 '유니클로(Uniqlo)'. 유니클로 1호점을 연 1984년 이후 30여 년 만에 글로벌 연 매출 1조7610억 엔(약 19조1460억원), 시가총액(모기업 패스트 리테일링 기준)은 7조1900억 엔(약 78조1500억원)에 달하는 공룡기업으로 성장했다.


유니클로 창업자이자 현재 패스트 리테일링 회장인 야나이 다다시(柳井正)가 부친이 운영하던 동네 작은 양복점 '오고리(小郡) 상사'를 물려받은 것이 유니클로의 시초다. 야나이 다다시 회장은 와세다 대학을 졸업하고 유통업체 '자스코'에 취직했지만 수개월 만에 그만두고 1972년 아버지 회사에 입사했다. 입사 후 12년 동안 상품조달, 진열, 판매, 재고관리 등 의류산업 전반을 배우다 1984년 '유니클로 1호점'을 오픈했다.

지오다노의 유통방식, 맥도날드의 패스트푸드 벤치마킹

사실 야나이 다다시 회장은 양복점인 오고리 상사를 물려받은 이후 12년 동안 22개에 달하는 매장을 보유할 만큼 상당한 규모의 브랜드로 키웠다. 하지만 야나이 회장은 홍콩 패션 브랜드 '지오다노'를 보면서 SPA 전략의 브랜드에 관심을 갖기 시작했다. 여기에 소비자들이 부담 없이 빠르게 접근하는 맥도널드의 패스트푸드에서 '패스트패션' 아이디어를 떠올렸다.

결국 야나이 회장은 아버지를 설득해 SPA 브랜드 유니클로를 설립하기로 했다. 히로시마에서 '유니크 클로싱 웨어하우스(Unique Clothing Warehouse)', 지금의 유니클로 1호점을 차렸다. 유니클로는 상당히 파격적인 매장이었다. 대부분 의류 매장들에서는 점원들이 고객을 따라다니며 구매를 부추겼지만 유니클로는 많은 옷을 선반에 진열해 손님들이 자유롭게 옷을 고를 수 있도록 했다. 슈퍼마켓 같은 방식을 택한 것이다.


패스트푸드처럼 의류도 집과 가까운 곳에서 가벼운 마음으로 자주 살 수 있는 상품이 됐으면 좋겠다는 생각으로 오전 6시에 문을 열도록 했고, 제품 가격도 1000엔(약 1만원) 정도로 책정됐다.

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이렇게 마진을 최소화한 가격을 유지하기 위해서는 판매력부터 갖춰야 했다. 야나이 회장은 1991년부터 전국 체인 사업을 벌였다. 매년 30개의 매장 오픈을 단행했고, 3년 만에 매장 100개를 오픈했다. 판매력이 뒷받침이 되자 유니클로는 상품 기획부터 생산, 제조, 유통, 판매에 이르는 전 과정을 직접 하는 본격적인 SPA 브랜드로 거듭났다.


충분한 성장을 거둔 유니클로가 '국민 브랜드'로 발돋움하게 된 건 한 히트 상품 때문이다. 지금까지도 유니클로 팬들의 사랑을 받고 있는 '후리스'다. 1998년 1900엔(약 2만원)으로 출시된 후리스는 출시된 해에만 200만 장이 팔렸고, 3년 동안 2600만 장이 팔렸다. 후리스의 성공으로 이 기간 동안 830억 엔(약 8985억원) 수준이었던 매출이 2290억 엔(약 2조4790억원)으로 175% 이상 늘었다.

일본 '국민 브랜드'에서 '글로벌 브랜드'로

하지만 유니클로는 급격한 성장 이후 2000년대부터 성장 정체를 겪었다. 일본에만 500여 개 매장을 보유했지만 일본 시장은 한정적이었다. 야나이 회장은 해외 진출을 결심했다. 중국과 미국, 영국 등 18개국에 1000여 개 매장을 열었다. 한국에 유니클로가 들어온 시점도 2004년이다.

처음부터 해외 진출이 순탄했던 것은 아니다. 매출 부진으로 영국에서만 13개 매장의 문을 닫아야 했고, 이는 마이너스 성장으로 이어졌다.


야나이 회장은 이를 극복하기 위해 표면적으로 저가 정책을 없앴다. 대대적인 저가 정책 홍보는 소비자들로 하여금 유니클로를 '싸구려'라는 인식을 갖게 했고 이런 브랜드 이미지가 결국 성장 정체를 가져왔다고 판단한 것이다. 실제로 유니클로는 캐시미어 니트와 덕다운 자켓 등 고급 의류를 판매하고 있었지만 소비자들은 품질을 믿지 못하는 상황이었다.

[이미지출처=연합뉴스]

[이미지출처=연합뉴스]

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또 후리스를 제외한 히트 상품의 부재도 문제였다. 패션의 중심지로 불리는 뉴욕, 파리, 밀라노 등에 연구개발(R&D)센터를 설립하고 유명 디자이너들을 스카우트했고, 1만 여개의 샘플 제품을 만들어내는 과정에서 희대의 히트 상품 '히트텍'이 개발됐다. 히트텍은 2017년 기준 전 세계적으로 10억장이 넘게 팔리면서 유니클로가 글로벌 기업으로 성장하게 만든 계기가 됐다. 이후에도 에어리즘, 경량패딩 등 히트상품을 지속 출시하며 명성을 이어가고 있다.


실제로 지난해 유니클로는 해외 진출 이후 처음으로 글로벌 유니클로 매출(8963억 엔)이 일본 유니클로 매출(8647억 엔)을 앞섰다.

충성고객을 만들기 위한 '100만 엔 캠페인'

글로벌 3대 SPA 브랜드로 거듭난 유니클로의 다음 목표는 '충성고객'을 만드는 것이었다. 충성도 높은 고객을 늘리기 위해서는 제품과 서비스 경쟁력에 답이 있다고 생각했다.


유니클로가 생각해낸 건 '100만 엔(약 1000만원) 캠페인'이었다. 유니클로에 불만을 제기하는 소비자 중 한 명을 뽑아 상금 100만 엔을 주겠다는 광고를 내건 것이다. 소비자들은 "단추가 빨리 떨어져요", "세탁 시 변색이 됩니다", "원단이 잘 늘어나요" 등 그 동안 쌓아왔던 유니클로에 대한 불만을 터트렸다. 이렇게 유니클로에 전달된 불만사항은 3만 여 건이었다. 유니클로는 3만 건의 불만을 분석해 유니클로 제품 개발에 이를 반영했다.




윤신원 기자 i_dentity@asiae.co.kr
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