잇단 우리금융 자사주 매입 이팔성 회장의 숨은 셈법은?

민영화 의지-책임경영 엇갈린 관측

지난해 연말 삼성 코엑스에서 열린 ‘2012년 그룹 경영전략회의 및 원두(OneDo) 페스티벌’행사 장면.

이팔성 우리금융그룹회장이 최근 잇따라 자사주를 매입하자 다양한 관측이 쏟아지고 있다. 일부에선 민영화에 대한 이 회장의 강한 믿음, 혹은 자신감으로 보는 시각이 제기되고 떨어진 주가를 다시 회복시키기 위한 분위기 전환용 행보라는 분석도 나오고 있다. 그러나 우리금융측은 책임경영의 강화일뿐이라며, 확대 해석을 경계하는 입장이다. 이 회장의 자사주 매입의 의미와 책임경영의 실현을 위해 이 회장이 강력하게 추진해오고 있는 ‘원두(One Do)혁신의 속내를 들여다본다.

이팔성 회장은 올해 들어서만 두번에 걸쳐 우리금융 주식을 매입했다. 우리금융에 따르면 이 회장은 지난 9일 1주당 1만2180원에 우리금융 주식 2500주를 매입했다. 이 회장은 지난달 27일엔 자사주 3000주를 1주당 1만3083원에 취득하기도 했다. 이로서 이 회장이 현재까지 보유하게 된 주식은 올 초 6만3000주에서 총 6만8500주로 늘어났다.

이 회장은 지난 2008년 9월 처음 자사주를 취득한 이후 꾸준히 자사주를 매입해 오고 있다. 2008년 4회, 2009년 2회, 2010년 6회, 2011년에 10회 등 지금까지 총 24회 자사주를 매입했다.
금융권은 이 같은 이 회장의 행보를 두고 다양한 관측을 내놓고 있다. 일부에선 민영화에 대한 강한 믿음을 표현한 것이 아니냐는 의견이 조심스럽게 대두되고 있다.

이는 지난 2일 오후 중구 본점에서 열린 ‘창립 11주년 기념식’에서 이 회장이 “최근 정부에서 올해 완료를 목표로 그룹의 민영화 절차를 재개할 움직임을 보여 무척 다행스럽게 생각한다”며 “공적자금을 수혈받은 우리금융이 앞으로 경쟁 환경에서 효과적으로 대응하기 위해선 반드시 민영화를 달성해야 한다”고 발언한 것과 맞물려 나온 해석인 것으로 관측된다.

이팔성 우리금융그룹회장

또 다른 측면에서는 이 회장의 투자 패턴에 따른 것이라는 의견이 많다. 금융권에서는 CEO들이 자사주를 사들이면 주가 방어 의지로 읽혀 시장에는 긍정적인 재료로 작용하는 것으로 판단한다. 이 회장은 주식이 가장 많이 떨어졌을 때 조금씩 매수하는 성향이 있는 것으로 알려져있다. 이 회장은 해마다 꾸준히 주식을 분할 매수하고 있는데 이번에도 그런 움직임과 같은 선상에서 바라보는 것이 옳다는 시각이 지배적이다.

그러나 이 같은 이 회장의 자사주 매입에 대해 우리금융측은 확대 해석을 경계하고 있다. 우리금융 관계자는 이 회장이 자사주를 취득할 때 마다 “책임경영을 실천하겠다는 의지표명 차원에서 지속적으로 자사주를 매입해 오고 있다”고 강조하면서 그 밖의 다른 의미는 아니라고 언급했다.

“경영혁신 자신감의 표현 확대해석 말라”
이 회장의 민영화에 대한 의지는 누구보다 강력하고 저점 투자의 투자특성이 있지만 무엇보다 자사주 매입은 책임경영의 일환으로 봐야 한다는 논리로 해석되는 대목이다. 이 회장은 책임경영에 대한 의지가 강한 만큼 그룹의 체질개선으로 그룹이 급격한 경영환경의 변화 속에서도 살아남을 수 있는 혁신을 강조한다. 그렇게 해서 탄생한 것이 바로 ‘원두(OneDo)혁신’이다.

이 회장은 빠르게 진행되고 있는 금융산업의 글로벌화와 국내 금융산업의 급격한 경영환경 변화에 선제적으로 대비하기 위해 그룹의 생존전략 차원에서 ‘원두혁신’을 마련했다고 설명했다. 원두혁신이란 조직, 인력, 업무 프로세스 등 모든 측면에서 낭비 요소를 제거하고 임직원의 사고방식과 행동양식까지 바꿔 위기상황이 오더라도 흔들리지 않고 ‘저비용 고효율의 조직’으로 살아남을 수 있는 것을 목표로 한다.

원두를 통해 우리금융은 재무성과 목표를 그룹 연수익의 10~20% 수준으로 설정하고 전 계열사 임직원들이 적극 동참해 추진하고 있다. 또한 원두 혁신 목표 달성을 위해 질문던지기, 관점바꾸기, 생각모으기, 낭비버리기 등 4대 행동원칙을 설정하고 제안제도인 ‘WhyDea’ 등 프로그램들도 실행 중이다.

대부분 기업들이 위기상황에 직면하면 단기간 재무상태를 개선하기 위해 임금삭감, 점포 통폐합을 통한 인원을 줄이는 ‘전통적 비용절감’ 방식을 택하는데 반해 이 회장은 지속적인 성장을 넘어 영속적인 기업으로 거듭나기 위해 사람이 중심이 돼 조직의 체질을 개선하는 혁신을 택했다.

이를 위해 우리금융은 이 회장의 지시에 따라 2009년 5월 태스크포스팀(TFT)을 구성해 원두 혁신활동을 시작, 2010년엔 TFT를 지주사 소속 경영혁신실로 승격하고 전 계열사에 전담조직을 구축했다. 또한 지주사 및 계열사의 전략담당임원으로 구성된 위원회를 신설해 혁신활동을 강력하게 추진했다.

“저비용 고효율 ‘One Do 혁신’ 실천의 일부분”
인원삭감 대신 사람에 의한 조직의 체질개선을 선택한 이 회장의 원두혁신은 2010~2011년 수익증대, 비용절감, 기회비용 측면에서 약 5000억원 이상의 재무성과를 달성했다.

또한 고객의 만족도 제고, 직원들의 업무 편의성 제고 등 돈으로 환산할 수 없는 비재무적 성과도 만만치 않은 것으로 알려지고 있다. 우수사례로는 우리은행 개인영업전략부의 ‘상속예금 업무 처리방법 개선’이 대표적인 성과다. 상속예금업무는 소위 민법보다 보수적인 은행규정과 복잡한 업무 프로세스로 고객과 직원들의 불만이 지속적으로 제기돼 오던 분야였다.

개인영업전략부 직원들은 ‘상속인 전원 내점 방문이 꼭 필요한가?’ ‘상속 처리 후 즉시 해지시에도 통장 재발행은 왜 하는가’ 등 문제점에 대한 질문을 통해 근본적인 원인을 찾은 다음 관련 법률과 타사사례 등을 면밀히 검토해 대표 상속인 처리가 가능하도록 은행규정을 개정하고 불필요한 절차 생략과 관련 업무 전산 프로세스 개발 등 개선점을 실천했다. 그 결과 매월 발생하던 민원이 더 이상 제기되지 않고 고객 지점 방문 및 업무소요시간 단축 등으로 연간 약 20억원의 재무성과를 성취할 수 있었다는 것이다.

이런 성과를 바탕으로 이 회장은 올해도 원두혁신을 보다 강력한 의지를 갖고 추진해 나갈 계획이다. 이 회장은 올해 신년사에서 “보다 적극적으로 참여함으로써 그룹의 체질을 하루빨리 저비용·고효율 조직으로 정착시키는 노력도 지속적으로 전개해 나가야 할 것”이라며 원두혁신에 대한 강한 의지를 내비쳤다. 조직구성원 개개인(ONE)의 창의적 사고와 자발적 참여를 통한 지속적인 혁신의 실행(DO)을 표현한 ‘원두’ 결실을 이뤄 금융권을 비롯해 사회 저변으로 확산되길 기대해본다.