[现代汽车，Over the Mobility](14)
现代汽车推进印度本土化战略 开发印度专用车型
在全球第三大汽车消费市场印度持续保持第二
为热带气候印度开发专用发动机 改善细微震动
Santro凭彻底本土化跃升小型车销量第一
起亚以有别于现代汽车的高端+SUV战略突围
现代汽车与起亚合计市占率达20% 喜人
“现代汽车专门为印度打造了一款全新的新车。既展现了对当地市场的尊重，也极大地提升了印度人的自尊心。”
今年年初见面的前起亚社长 Park Hanwoo 如此分析现代汽车集团在印度市场取得成功的秘诀。Park 前社长自2003年起在现代汽车印度法人工作约10年，直至担任法人负责人，是一位印度通。作为现代汽车进军印度的主导人物之一，他强调称：“我在任时，Chung Mongkoo 会长每年新年首次现场经营活动的目的地就是印度”，“会长每次来印度时都会说心情很好。印度一直是现代汽车坚实的支柱性市场。”
正如他所说，支撑现代汽车集团跻身全球销量第三行列的背后力量之一，正是印度市场。2017年因末段高空区域防御系统（THAAD，高空导弹防御体系）事件，作为主力新兴市场的中国份额骤降，空缺很快由印度填补。2022年，印度超过日本，跃升为全球第三大汽车消费市场。以14亿庞大人口为基础，人均国内生产总值持续增长，中产阶层不断壮大，是关键原因。
以去年为基准，印度乘用车市场规模为430万辆。预计到2030年将轻松突破600万辆。得益于庞大的消费市场、低廉的人力成本以及政府主导的制造业扶持政策，印度作为汽车生产基地的竞争力也显著提升。近期美中贸易摩擦加剧，凸显了在中国生产的风险，这对印度而言则是利好。包括现代汽车、起亚在内，丰田、铃木、雷诺、MG等众多全球品牌纷纷在当地建厂，扩大产能。
“连续20年市占率第二” 现代汽车集团进军印度的历史
目前，现代汽车集团在印度已构建起年产120万辆的生产体系。现代汽车金奈工厂产能为80万辆，起亚阿南塔普尔工厂产能为41万辆。再加上从通用汽车收购的浦那工厂20万辆的产能，今年下半年起现代汽车集团将在当地形成年产150万辆的生产体系。
1996年进军印度时，现代汽车以100%独资设立印度法人，这是外资车企在印度市场独立进入的首例。此前进军印度的日本品牌铃木与当地企业马鲁蒂合资建厂，已跻身“国民车”行列。在没有本土企业协助的情况下，以外资品牌身份实现彻底本土化，是摆在现代汽车面前的课题。反过来看，“独资进入”也意味着可以不受外部干涉，完全按照现代汽车自身的方式开展业务，在成本控制和品质管控方面都更为有利。
现代汽车生产的车型，完全反映了印度消费者的需求。将韩国开发的新车重新设计为印度市场的专用车型，几乎与韩国同步在韩国和印度上市。竞争对手日本品牌在开发出新车后，一般先在日本上市，2～3年后再在东南亚销售，最后才引入印度。等于把已接近换代周期、生命周期末期的旧款车，仅换个“外壳”（设计）就投向印度市场。而现代汽车走的是完全不同的路。Park 前社长表示：“日本竞争对手们都是把东南亚版本或停产前的车型引入印度市场，而我们则以刚刚在全球市场上市的最新款新车为基础，开发印度市场专属版本，打造只属于印度的车型，因为我们希望传递一个信息——印度对我们而言是极其重要的市场。”
凭借彻底的本土化战略，现代汽车自2000年代以来一直稳居印度乘用车市场市占率第二的位置。2019年市占率创下17.3%的历史新高，此后稳定维持在15%左右。除日本与印度的合资公司马鲁蒂铃木（41%）外，现代是海外单一品牌中的第一名。尽管近来市占率略有下滑，但随着印度汽车市场快速扩张，销量却呈爆发式增长。2010年现代汽车在印度的销量约为35万辆，去年已增至60万辆。若加上起亚，现代汽车集团在印度的年销量约为85万辆，相当于现代汽车和起亚海外销量的14%。
比现代汽车更晚进入印度的起亚，几乎完整享受到了印度汽车市场高速增长的红利。2019年进入首年，起亚以1.5%（4.5万辆）的市占率切入市场，其以运动型多用途车（SUV）为主的高端品牌战略在当地获得认可，市占率在2020年扩大至6.7%。以2024年为基准，现代汽车与起亚的合计市占率已达20%。按集团划分，二者位居第一名马鲁蒂铃木（41%）之后，排在第二，高于塔塔汽车（13%）、马恒达（12%）等本土品牌。
2024年10月，现代汽车还将印度法人在印度本地证券市场上市。仅从印度资本市场吸引的资金规模就达到4.5万亿韩元，创下印度股市史上最大首次公开募股纪录。现代汽车表示，将以上市为契机更加深度融入印度社会，致力于成长为真正的“印度国民企业”。
“为承受印度酷暑而设计”……Santro 开发秘闻
“1998年 Santro 首次亮相时，大多数人都极度看低它的成功可能性。”曾担任现代汽车印度法人首任社长的前社长 BVR Subbu 在其著作《Santro，成就公司的汽车（2017）》中，证言称成功之路并不容易。
他在现代汽车初期于印度市场取得空前成功的 Santro 车型的开发和上市过程中，扮演了主导角色。他这样回忆1997年在南阳研究所首次看到 Santro 前身——代号为 MX 的车型的情景：“第一次看到基于 AtoZ（Atos）的黏土模型时感到失望”，“我向经营层表达了这一设计在印度恐怕行不通的意见，并提出有必要改善尾部设计。”
Santro 与现代汽车的微型车 Atos 采用相同平台开发。Atos 的尾部设计为箱型车风格，线条笔直下落。而 Santro 则在略微降低车身高度的同时，在尾部细节上加入曲线，以便为后排乘客腾出更多空间。印度即便是小车，往往也挤坐着大家庭的成员。现代汽车判断，即便通过修改设计，也应尽可能多为第二排座椅争取空间。虽然 Santro 的车身高度略低于 Atos，但相较其他品牌的竞品车型仍属较高，空间仍然充裕。经常佩戴头巾的印度人非常喜欢车身高度较高的 Santro，并亲切地称其为“tallboy（高个子小车）”。
在 Santro 的开发过程中，现代汽车最为关注的是发动机与空调性能之间的平衡。印度属于热带季风气候，白天气温大多超过48℃，路面温度高达55℃。即使在大城市，道路状况也不佳，车辆又多，交通堵塞极为严重。在如蒸笼般的道路上，为了驱散热气而大开空调，会导致发动机动力迟滞，油耗也随之恶化。为解决这一问题，现代汽车致力于开发在尽量减少换挡次数的同时仍能提供充足动力的发动机。此外，还将排量相对微型车而言相当宽裕的135cc空调压缩机作为标准配置，大幅提升空调性能。
消费者调研中暴露出的另一问题，是使用一年以上车辆上明显的细微振动。在道路状况较差地区行驶的车辆，乘客对振动的不适感更强。为此，现代汽车缩短焊点之间的距离，提高扭转刚性，将车身变形降到最低。要缩短焊点间距，就必须将焊接点数量增加到原来的两倍以上，这无疑意味着更多时间和成本。Subbu 前社长表示：“团队内一致认为必须解决这个问题”，“从那时起，所有成员都开始像领导者一样行事，也正是在那一刻，我们确信自己有潜力成为最终的胜者。”
1998年首次亮相的 Santro 在印度小型车市场以9%的市占率起步，次年便将份额提升至25%。2000年，在小型车细分市场中，它力压竞争车型马鲁蒂 Zen，跃居第一。彻底的本土化不仅体现在开发环节，也在营销上大放异彩。现代汽车邀请宝莱坞（Bollywood）超级明星 Shah Rukh Khan 担任品牌代言人，大幅提升了品牌知名度。得益于此，现代汽车在进入印度市场仅6个月后，便迅速成长为市占率第二的车企。
“与现代汽车差异化” 迟到者起亚面临的课题
“比起建工厂，更难的是实现产品差异化。我们一直在思考，如何在现代汽车已经做得很好的市场中，仍然实现彼此之间的协同效应。起亚必须找到另一条突围之路。”
时隔10年重返印度后，Park 前社长转至起亚任职，先后担任起亚财务本部长，并于2014年出任首席执行官。在其担任首席执行官期间，他最为倾注心力的项目，就是起亚进军印度。自2019年起，起亚在印度安得拉邦阿南塔普尔启用年产30万辆规模的工厂，在这里生产 Seltos、Sonet、Carens 等印度本地战略车型。不仅面向印度内需市场，同时也承担面向中东、非洲、拉丁美洲的出口订单生产。
从某种意义上说，设厂并不难，只需承接20多年前现代汽车进军印度时积累的经验即可。但要在品牌上与现代汽车形成差异化，却远比想象中困难。现代汽车已作为市占率第二的大品牌，在市场知名度和产品力方面广受认可。在这样的市场中，起亚必须采取战略性方式，尽量避免在品牌形象和产品线方面与现代汽车重叠。
因此，起亚选择的关键词是“高端化”和“SUV”。通过采取比现代汽车更高端的定位，并以SUV为主构建产品阵容。为此，起亚推出了专为印度打造的高端SUV——Seltos。Seltos 以精致的外观设计、高级的内饰用料、先进的信息娱乐系统（高配车型配备10.25英寸触控屏）、同级领先的安全配置等为卖点上市。恰逢印度消费者的偏好正从小型车、微型车转向SUV，起亚的差异化战略可谓精准命中。Seltos 在上市仅两个月内便登顶印度销量最高SUV，起亚在次年2020年的市占率突破6%。这是所有品牌中用时最短的成绩纪录。Park 前社长评价称：“回过头看，起亚在新冠疫情大流行爆发前夕的2019年进军印度，时机也非常恰当”，“正因如此，我们才能顺应爆发式增长的市场需求，使两大品牌的合计市占率达到20%。”
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