[是是非非]引领SK的“放养式管理”之局限
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一名曾在2000年代后期就职于SK集团的高级公务员，近日在私下场合将当时SK的经营文化形容为“放牧式经营”。他为积累民营企业工作经验而休假，进入SK工作了2年，觉得与其他集团不同，管理相对宽松，于是用“放牧”来比喻。
似乎不仅外部人士有这种感受。前SK株式会社社长 Shin Heoncheol 也在2006年接受某媒体采访时提到这一点。他表示：“1983年我们向油田项目砸下了超过300万美元，但连一滴油都没打出来”，但“先代会长 Choi Jonghyun 仍然坚持推进。后来我们把这称为‘放牧式经营’。”他补充说，这就像把牛放出去自由吃草，即便失败也要继续再做的意思。
这种“放牧”式的SK经营，与企业核心价值“各自经营、共同成长”的独特哲学一脉相承。各子公司以董事会为中心“各自”经营，同时通过名为“SUPEX追求协商会”的集团高层会议，“共同”落实相互协作。这是SK独有的集团运营方式，并完整体现在名为SKMS的经营管理体系中。其运作原理是，为了所有人的幸福，让成员自发且积极地进行脑力活动。先代会长 Choi 在1979年确立SKMS时，曾称其为“SK独特的经营手法”。
SK在1980年收购大韩石油公司（Yukong），实现了从石油到纤维的垂直一体化，并在1994年收购韩国移动通信公司后实现了快速增长，这得益于即使失败也再次挑战的企业文化。
但在“放牧式经营”框架内再寻找创新，已变得越来越困难。炼油和移动通信是国家基础产业，即便不开拓海外出口市场，也能获得稳定收益。直到2012年收购海力士之前，SK一直被贴着“内需型企业”的标签。那位提到“放牧式经营”的高级公务员甚至评价称“比公务员还官僚”。
子公司间的自主经营导致了重复投资。各公司纷纷投入开发新增长点，从而引发重叠。在液化天然气业务上，SK E&S与SK Gas业务交叉，氢能业务的边界也变得模糊。在电动车领域，SK On负责电池业务，但负极材料则由SK Materials和SKC分别推进。电动车充电业务则由SK Energy、租车公司、E&S、Signet等分别涉足。然而由于坚持子公司自主经营的理念，集团在统筹协调方面态度消极。
自确立经营系统以来引领SK逾40年的“放牧式经营”，如今已来到十字路口。定于本月28日和29日召开的SK经营战略会议备受关注，正是因为存在经营哲学“大转向”的可能性。随着Supreme Council SUPEX主席 Choi Changwon 的登场，已有解读认为所有人家族已全面走到经营前台。一名熟悉 Choi 主席风格的财界人士表示：“看上去是下了很大决心。”
从SK集团会长 Choi Taewon 的发言来看，相较过去，措辞也明显更为强硬。Choi 会长近日重新提起他在2016年提出的“不是深度变革（根本性变化）就会突然死亡”的说法。与他在1998年就任集团会长时提出的“不是深度变革就会慢慢落后”的信息相比，力度明显升级。这是一种警告：企业不仅会落后，甚至可能突然消失。为了生存，改变不可避免，这也是本次经营战略会议格外受到瞩目的原因。
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