专访前LG股份公司代表理事社长 Jo Junho：1986年入社 2009年晋升社长，职场一路登顶，比起“处世之道”更专注实力，愿与同路年轻人一起思考不走歪门邪道的人生
他毕业于首尔大学经济学系，之后赴美在芝加哥大学完成了工商管理硕士（MBA）课程。1986年进入LG集团，负责海外营业、战略企划和经营创新工作。作为集团内代表性的战略通，他以最年轻、超高速的节奏一路晋升。入社仅13年后的1999年，40岁便晋升为常务，2001年出任LG电子副社长，2009年担任株式会社LG代表理事社长。虽然登上了职场人所能到达的最高位置，但矛盾的是，他从未听人说过自己“很会处世”。作为内向的个人主义者，他把全部精力投入在“实力”而非“处世”上。并非完全不在处世上用心，只是能量消耗过大，最终还是以自己的方式一决胜负，所幸实力弥补了处世上的不足，取得了成绩。当然也并非没有试错。每当“做自己”与现实发生冲突时，总会有人受伤、倒下，他也在每个顿悟的时刻不断调适自己。其结果是，他被评价为成功引领了LG集团，并于2020年回归为自然人Cho Junho。结束在职场度过的40余年岁月后，他如今这样劝诫年轻人：“不要勉强自己去改变气质，要承认真正的自我，并形成只属于自己的工作态度。”我们就这些顿悟的过程向前株式会社LG代表理事社长Cho Junho进行了提问。
- 2020年结束了40余年的职场生活退休。此后一直如何度过？
▲早晨去运动，大约上午10点左右到工作室“上班”。写写文章，也会见见人，主要是把时间花在作为兴趣的机器人研究上。我学习了Python和C++等编程语言，加强了深度学习，如今机器人已经能四处走动扫描空间地图，识别我并跟着我，等待我的指令。让它把可乐罐拿来，它也能大致拿对，不过说实话，十次里大概成功六次、失败四次。做编码时遇到问题，在入门阶段到处都有可以提供帮助的地方，但只要水平稍微提高一点，想获得帮助就很难了。就这一点而言，虽然各领域有所差异，但我认为“死忠粉”或“发烧友”有必要更多一些。开拓新领域时，再去把人聚拢起来培训就已经晚了，必须在底层就广泛铺开。
- 过去开展新业务时，曾有一种说法：三星通过外部引进人才，而LG则培养内部人才……
▲在一定程度上似乎确实如此（笑）。LG内部有一种认知：一旦启用就会一起走很久。即便有人一时拿不出成绩，也不会很快“清理掉”再去另找人。虽然比不上三星，但猎头挖角的比重确实增加了不少。
- 大企业代表不仅要在经济层面，在政治上也常常需要作出政务判断，由此也存在司法风险。有没有遭遇过危机？
▲我在担任LG集团“控制塔”时思考的使命之一就是“正道经营”。企业经营就像站在边界线上，诱惑和压力很多，一旦得罪权力者，被“抓住把柄就要被干掉”的威胁也确实存在。即便如此，我在任社长期间还是削减了接待费、宣传费和各种交涉成本，其中凝聚着具本茂会长的强烈意志。甚至经常有人说“看来你们是没打算拿第一啊”。从前任们的说法来看，以前每逢选举，会长就必须出国躲一躲，而在我任上的时候已经不至于那样了。我也从未接到过暗示要搞什么变通、钻空子的指令。我的想法是该缴的税一分不少地缴清，因此心态很坦然。周末被会长叫去的经历，我一次都没有过。
- 最辛苦的是什么？
▲由于我性格内向又偏个人主义，和同事们并不算合群。我自己对自己的性格也并非特别满意。我也希望能愉快地参加酒局、打打高尔夫，和大家打成一片，但就是做不到。入社时，公司里最能喝酒的部长说要教我喝酒，试了整整一年后也放弃了。最后酒局结束时就把结账的总务角色交给了我（笑）。我想着要用“实力”来弥补，就更加拼命，但确实很辛苦。我把这些当成工作的一部分努力去做，周围人可能也觉得我的人际关系并没有什么大问题。只是能量消耗太大，我经常向周围人道歉：“不好意思，晚上我想一个人待一会儿。”
- 你应该见过很多工作能力很强的人，他们有什么共同点？
▲大致可以归纳为三点。第一是责任感。对工作和组织有责任感，能把任务完成好。第二是上进心。凡事都想做好的人，即便交给他很小的工作，过几个月再看，也会让人感叹“什么时候长到这一步了”。这一点比成就动机还重要。第三是品性。即便在没有人看见的时候也要保持如一。能三者兼备的人很少，但我一直努力按照这个标准来用人。
- 在会做事的人中，只有少数能成为高管，他们之间是否有只属于高管的共性？
▲如果把成为高管的情况极端化，大致有两种：要么无论如何都能做出成绩，要么特别会“伺候”上级……公司要找的是可以放心托付的人，但其实所谓忠诚也可能带来风险。我不希望听到有人说“我要把骨头埋在这家公司”。我更希望有更多人只是把自己分内的工作做好。
- 过去所要求的人才形象与现在相比，有什么差异？
▲过去LG内部有一种想法：打造只在我们公司通用的人才。认为如果培养出适配我们文化的特化型人才，他们就会全力以赴。但现在这种模式已经到了极限。必须善于利用拥有多元背景和思维方式的人。从这个角度看，LG的企业文化还算不错。由于企业文化很强，并不会把“非LG人”弹出去。
- 即便有很多能力出众的人才，许多组织仍饱受“人才荒”困扰，原因何在？
▲要提拔某人、把工作交给他时，人们会下意识地拿他和现有的人做比较。而那些人已经积累了好几年的经验，与之相比，新人看上去自然会显得稚嫩。其实不该这样比较，但做到这一点并不容易。有时需要通过让前辈退休来带来变革，可是眼下的人看起来也还不错，就会犹豫。原因很多，其中之一可能是掌握人事权的人心里没有安全感。
- LG因“谦逊营销”而闻名，反而是用户主动站出来替它做宣传。这是否也是企业文化的影响？
▲我觉得多少有点关系（笑）。LG内部有一种文化，就是避免“言过其实、虚有其表”。更看重踏实做出实物、做研究的人。虽然把东西卖得好、赚很多钱也会受到表扬，但公司更认可那些能做出好产品的人。正因为经营层多由这样的人构成，多少会产生一些影响。
- 年轻时驱动你取得成绩的动力是什么？
▲我给自己立下很严的纪律，不断逼迫自己。妻子说那是“执着”。一周要去几次现场，要做什么、不做什么，我都定下了很严密的规则并严格遵守。那时我特别讨厌表现出软弱的一面。总想给人一种“什么都懂”的印象，也为此付出努力。一直到四十多岁中段我都是这样生活的。一起共事过的人中，有人觉得“就算扎他一刀也不会流一滴血”，和我一起工作会感到窒息。我自己想想也确实如此。不喝酒，被问问题时就瞪大眼睛直勾勾地看着对方……那时候我以为那样做就是“干得好”。
- 你曾深度参与G5等手机业务，对LG退出手机业务应该也会感到惋惜。
▲确实遗憾。2000年代初期，为了把国内手机业务拓展到海外，我们组建了一个任务小组。也取得了颇有成就感的结果，在美国站稳了脚跟。但还是显得太晚了，本应更早进入市场，却犹豫过头了。产品必须在市场中逐一解决各种情况，才能积累经验，然而在竞争对手领先3~4年的期间，LG却只是在实验室里做研究。当时我们判断智能手机速度慢、完成度低，基础设施尚未充分建立。等到竞争对手在挨骂、赔偿中不断积累经验，终于到了可以推出成熟产品的时间点时，LG才进入市场。虽然尝试了各种做法，但已经无法超越占据约90%市场份额的苹果和三星。我们在G5上倾注了巨大心血，但最终未能成功，继续维持这项业务也已意义不大。
- 那应该是一次刻骨铭心的失败经历。
▲有时候确实无法无视“先占优势”。相对地，LG在电动汽车方面却比别人快了3~4年。我们通过了以严格著称的通用汽车（GM）验证，拿下了初期欧洲的全部订单。后来才进入这一领域的竞争对手，应该会很难。实验室里什么都可以做出来，但一旦放到真实环境中就会遇到各种困难。我认为，在这一切的背后，存在着对智能手机（失败）的某种默契共识。
- 你一直待在LG，直到退休，从未考虑过创业或跳槽吗？
▲因为负责的领域太多，年轻时真的是一点精神空隙都没有。在激烈竞争中先是承担防守任务，如果最终失败，又要负责把业务妥善出售，之后还要承担拯救失败业务的工作，根本没有余力去想其他事情。
![[从书中读人]“连想当第一的心都没有吗”……选择“正道经营”的古板内向型社长](http://www.asiae.co.kr/news/img_view.htm?img=2023112711364867383_1701052607.jpg)
- 你提出“要用工作来化解工作的压力”，这一点也很有意思。你还说，用其他东西只不过是暂时忘却压力而已。
▲工作压力必须用工作来化解。我自己摸索出的办法，是先弄清“底线”在哪里。用我的说法就是“要知道洛东江防线在哪里”。当局势恶化时，我会先假设最坏情况。即便焦虑、情绪低落持续几天，也先硬扛着。当我感到已经“退到洛东江”时，就把一切放下，开始反攻往上冲。这样一来，以前无论别人怎么说我都听不进去的那些声音，也会重新听得见。当然，这因人而异。我在四十多岁刚升任常务时做过一次测试，结果显示我的攻击性位于前3%。这不是指表面上的暴力倾向，而是在受到刺激时，比起缩成一团，我更倾向于采取进攻性应对的类型。
![“月薪150万不如去美国年入5亿” 首尔大·KAIST人才纷纷收拾行囊 [科学家正在消失]①](https://cwcontent.asiae.co.kr/asiaresize/93/2026051914165468840_1779167814.png)
- 退休后，你有什么目标？
▲我想帮助那些像我一样有点“古板”的年轻人，在走入社会时能够更好地应对现实问题。在我所在的教会，从明年起我大概会负责大学部。我想告诉他们，只要踏实工作、拿出成绩，“古板”并不全是坏事。一定会有人在旁边默默关注你。如果想不走旁门左道，那该怎么做？我也想和他们一起思考这些问题（笑）。这也是我写这本书的原因。
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