[问答]酷澎=配送·Naver=积分，新世界的核心竞争力是啥

by Kim Yuri

Published 08 Jun.2023 17:30(KST)

“善用Shinsegae会员，相当于年薪提高5%”
以线上线下整合折扣为核心竞争力

“将返还给顾客的金额将达到所缴纳会费的10倍以上。”

“如果善用新世界会员，等同于把年薪提高5%。”

Emart与SSG.com的共同代表 Kang Heeseok 8日介绍新世界集团线上线下一体化付费会员“新世界宇宙俱乐部”时作出上述强调。新世界集团将线上线下整合折扣作为新世界宇宙俱乐部的核心竞争力。集团解释称，“入会同时返还与会费同额的现金性权益”“线上线下全渠道统一5%折扣”等优惠适用于新世界主要线上线下渠道，这是与竞争对手付费会员制的差异化所在。

以下是代表 Kang 与 SSG.com 共同代表 Lee Inyoung、Gmarket 代表 Jeon Hangil 的问答内容。

（从左起）SSG.COM 共同代表 Lee Inyoung、Emart·SSG.COM 共同代表 Kang Heeseok、Gmarket 代表 Jeon Hangil 于8日出席新世界集团线上线下整合付费会员“新世界 Universe Club”上线座谈会后合影留念。新世界集团提供

▲迄今为止，在电商市场上，让客户集中在一个平台上被视为很重要。这次新世界宇宙俱乐部采取的是整合·分散并行的模式，是否意味着流行趋势发生了变化？在电商竞争如此激烈的情况下，从新世界宇宙层面来看，是否有能增强电商竞争力的“武器”？

= 不是以单一平台，而是通过多个平台组成一个会员体系，是一种全新的尝试。提问是，是否在看待电商会员制的视角上发生了变化，答案是肯定的。作为一家拥有60年以上经营历史的流通企业，新世界集团切身感受到的一点是：顾客的需求极其多样。即便是同一位顾客，也会有多种不同需求。要用一个平台满足这些多样化需求，我认为是不可能的。事实上，顾客目前的购物行为也并非如此。让 Emart 去卖奢侈品，连销售进口奶酪都已经吃力。这是因为消费者对各个平台都有不同的期待。经过反复思考，我们决定为新世界集团旗下的各类平台赋予各自独特的角色，同时在顾客使用这些平台时，能够获得同等的权益。于是便形成了以“新世界宇宙俱乐部”这一形式，将多平台捆绑为一体的结构。今后我们将努力持续扩张。集团内部也有希望追加参与的关联公司。除此之外，我们还将强化与外部的合作伙伴关系，从顾客视角来看，这一点更为重要。

=关于通过新世界宇宙俱乐部如何提升电商竞争力这一问题，电商竞争力从何而来，首先要看的是：第一，商品品类的广度；第二，价格；第三，便利性；第四，信赖度。强化这四个方面至关重要。新世界宇宙俱乐部通过开放多个渠道，在扩充商品结构方面具备优势；通过折扣提升价格竞争力；再叠加来自新世界集团的信赖度，我们将尽可能把这些优势最大化。同时，在配送、价格等其他方面，也会确保绝不低于市场平均水平，并在多方面持续投入努力。

▲Coupang主打配送，Naver主打积分，各个渠道的竞争力都可以用一个词来概括，那么新世界宇宙俱乐部的核心竞争力是什么？与外部伙伴联动的权益有哪些？此前有传闻称，在传出出售 SSG Pay、Smile Pay 的消息时，是不是意味着要与 Naver 进行会员整合？

=我们内部是这样说的：如果好好利用我们的会员服务，相当于把年薪提高约5%。这是因为顾客可以在新世界集团提供的绝大多数优质商品上，享受到与新世界员工相近水平的折扣权益。我认为，帮助顾客以更优惠的价格购买优质商品，就是这项会员服务的核心竞争力。

=关于对外联动，目前可以公开的品牌有大韩航空、KT两家。合作方式以各公司可提供的领域为中心，从用户视角来看，正在讨论积分互换、里程使用等模式。希望大家抱有更多期待，持续关注。除这两家之外，我们也在与旅游平台、在线视频服务（OTT）等企业进行洽谈。不久后就能向大家展示进一步扩大的权益。

=SSG Pay 与 Smile Pay 不是在走出售程序，而是在寻找合作伙伴。对于金融服务等新的能力，新世界集团并不认为必须全部由集团独立完成。我们的策略是，寻找能够做好相关业务的合适合作伙伴，与顾客偏好的伙伴一起提供金融相关服务。

▲在配送权益方面似乎没有特别突出的内容，是否有单独的配送优惠？B2B市场扩张将如何具体推进？此前提到不会再扩建 NEO 仓，那么今后如何布局凌晨配送？

=新世界宇宙俱乐部的核心权益是折扣。所有参与公司都提供统一的折扣，这是关键。有人认为会员体系中没有包含配送服务，但实际上已有免运费服务（如满4万韩元免运费等）。由于这一部分并未发生变化，所以没有特别写入本次内容。基本上，Gmarket 以第三方（3P）卖家为主运作，过去表现不佳的原因之一是参与卖家的配送速度不够快。从今年下半年开始，我们计划对配送更快的3P卖家给予激励，让顾客在下单后能够更快收到商品，相关方案正在准备中。从顾客立场来看，并非越快收到货就越好，关键是要明确知道商品何时送达。我们也在准备一项服务，将在下半年推出，让顾客能清楚掌握收货时间。

=目前我们已拥有 NEO 1至NEO 3三个物流中心，除此之外，通过 Emart 的 PP 中心即可实现全国覆盖，因此暂不追加建设新的 NEO。不过，我们正在（京畿道广州市）Opo-eup 建设一处物流中心。物流中心扩建并未结束，仍在推进中。凌晨配送覆盖范围有限，这一点属实，但我们认为这并不会给顾客使用带来明显不便。与那些只提供凌晨配送的渠道不同，我们还提供预约配送（“쓱配送”）等服务，顾客可以按时间段自由选择。选择凌晨配送的比例并不高。尽管我们尚未实现凌晨配送的全国覆盖，但并不认为这会成为重大障碍。

=此前曾就营业时间以外能否通过线下门店进行配送存在争议，但近期相关问题已得到明确解决，只要市场有需求，就可以通过 Emart 门店开展凌晨配送。并非我们不重视凌晨配送，而是说，只要有需求，不仅可以通过 NEO，还可以通过 Emart PP 中心充分扩展。从物流成本效率角度来看，目前在 Opo-eup 建设的自动化物流中心也内嵌了承担凌晨配送的能力，因此我们认为，其规模足以应对市场需求。

=这里所说的中小型B2B，指的是遍布全国的50万家中小型企业用户，包括学校、医院、小型办公室、幼儿园等各类机构。Gmarket 早在10年前就为这些客户提供了通过 Gmarket 便捷采购复印纸、矿泉水、纸巾等商品的方式，从而培育了这一市场，目前规模已扩大到约1.5万亿韩元。在思考 Gmarket 加入新世界集团后如何实现协同效应时，我们发现可以利用集团所拥有的大量资产。例如，利用物流网络，以及将 Emart、Traders、Emart Everyday 所拥有的商品与食材供应相连接，或扩展企业团体促销等。我们已将这一领域选定为下一代核心业务之一。今后将整合集团各子公司所拥有的基础设施和网络，在B2B市场展开更为积极的业务攻势。

▲作为代表性的付费会员服务，Amazon Prime 也曾被质疑是否真正有利于消费者权益，有观点认为它会诱导不必要甚至过度消费，反而让消费者花更多钱。类似质疑是否也适用于新世界会员？你怎么看？

=这是个颇有意思的观点。但我认为这种担忧不会很大。关于是否会诱发过度消费，我们已通过无数次大型折扣活动得到验证——消费者非常理性，他们非常清楚自己需要什么、需要多少，并会据此安排购买周期，因此不会发展成过度消费问题。在杂货（食品）领域我们是这样判断的。至于非杂货、精品、奢侈品领域，高消费群体本身就已经通过各种方式享受折扣优惠。（这次会员）反而更侧重于提高顾客对新世界集团优质商品的可及性。我不担心会助长过度消费。关于 Amazon Prime 的这种评价，我也是今天第一次听说。今后在推进过程中，我们会对“是否诱发过度消费”这一点保持警惕。

▲Gmarket 的角色与定位，以及将如何打造协同效应？

=新世界宇宙俱乐部并非从零开始，而是以 Gmarket 7年来积累的300万 Smile Club 会员为基础，将其转换为新体系的起点。Gmarket 的目标是，让我们的会员在前往新世界集团各参与公司时，能够享受更多权益，切实感受到会员价值的提升。通过这一过程，Gmarket 将为线下关联公司提供支持，反过来，Gmarket 会员的忠诚度也会更强，实现双赢。新世界集团所拥有的多样线下资产、商品和服务，将通过线上化的方式展现。今年5月的“Big Smile Day”活动取得巨大成功，其中表现突出的品类之一就是来自百货商店的商品。通过 Gmarket 可以放大销售各类关联公司商品。Gmarket 还可以在新数字市场的拓展中发挥主导作用。在零售媒体服务方面，作为基础的“Jukebox”解决方案正在由 Gmarket 开发，履约服务方面，Emart 与 SSG.com 已拥有众多履约中心。SSG 以买菜服务为基础，具备履约竞争力，而Gmarket 则在将B2B、B2C一般卖家的普通箱装商品交付给顾客方面拥有优势。我们将利用集团各子公司的基础设施，通过扩展线上线下数据，为顾客提供更优质的商品，并向品牌合作伙伴输出洞察型服务。相关工作正在快速推进。

▲作为线下流通渠道，Emart 的优势是什么？从 Emart 角度看，整合会员是否会对近期低迷的销售额及营业利润产生积极影响？

=在1990年代大型超市兴起并大受欢迎时，曾有人担心这会让小商户全军覆没，但事实并非如此。归根结底，在流通行业中，很难由一种业态包揽一切。整个结构正沿着顺应顾客需求多元化的方向演进。我认为，Emart 在线下的角色今后仍将在顾客生活中占据重要地位。我们当前的着力点在于，顾客到店时，能在卖场内获得怎样的体验。实际上，我们看到顾客对餐饮（F&B）、“吃喝玩乐”等体验的需求明显上升。过去，商品销售是主体，租户（品牌专柜）是配角，如今则恰好相反，租户已成为主角，顺带再进行购物。从运营角度看，门店承担着物流前哨基地的角色；从采购角度看，则必然是枢纽。在谈到1P、3P模式时，虽然1P业务也可以由 Gmarket 或 GGS.com 承担，但无需再进行大规模新增投资，而是可以直接利用 Emart 的采购能力，这在成本上既高效又有效。对 Emart 而言，这一角色在内部也将得到进一步强化。

=关于整合会员能否帮助改善 Emart 的疲弱表现，我认为答案是肯定的。从方向上看，毫无疑问会产生正面作用。最近观察 Emart，会发现宏观走势和微观走势略有不同。近期大型促销活动中，来客数大幅增加。大家都感到经济困难、消费能力下滑，因此客单价有所下降。在看到这种趋势后，我们认为，如果能以更低价格供应生活必需品，对我国收入水平并不算高的大多数家庭将是巨大利好。在新冠疫情肆虐、局势动荡的时期亦是如此。在收入两极分化的现实下，Emart 的使命，或许就是要向包括中位收入以下在内的所有人，清晰传达这样一个信息：在吃穿等基本生活问题上，Emart可以提供合理的解决方案。通过本次会员提供的折扣，一方面给顾客带来实惠，另一方面也会对 Emart 产生积极影响。从合作伙伴角度看，也不必只盯着 Emart 一家做生意。通过合作伙伴关系结构，与 Emart 开展交易，就意味着同时向 SSG.com、Gmarket 以及其他关联公司敞开合作大门。我们认为，这种会员结构、合作伙伴结构，也将有助于扩大合作伙伴基础、丰富商品品类。

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▲年费定为3万韩元的依据是什么？

=不论会费金额是多少、按月还是按年缴纳，从顾客角度看，核心在于“是否真正花了钱”。我国有相当多的人会购买 Starbucks 咖啡，也会逛百货商店，买菜可能是在 Emart，也可能是在其他渠道。从这个角度来看，把3万韩元年费以实质性积分形式立即返还给顾客，从顾客立场看就等同于“会费为0”。与其纠结会费定为多少，更重要的是，入会之后能获得哪些权益，是否能在一定程度上“升级我的生活”，这才是会员服务的关键所在。

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本报道由人工智能(AI)翻译技术生成。