[每日千字]撬动人心的那1%的差异＜2＞

by Jo Inkyung

Published 19 Mar.2024 06:00(KST)

Updated 19 Mar.2024 07:55(KST)

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编者按在“终身雇用”概念消失的“大离职时代”，如今掌握雇佣主导权的已不是公司，而是人才。人才会亲自挑选自己要就职的公司，如果感觉不合适，就会干脆离开。那么，能够吸引优秀人才的领导者和组织，有何不同？著有《让人行动的那1%的差异》的Handok首席执行官 Baek Jinggi 表示，人才离开公司的原因在于“成长”。当个人的成长欲望得不到满足、当公司的成长停滞时，人就会离开。他们心目中的“公司”并不是某种产品或建筑，而是一起共事的人。如果与这个人在一起时，能确信“我也会不断成长下去”，那就不会离开。也就是说，为人才搭建能够成长的跳板，是所有领导者的核心目标。字数964字。

我国并未像美国那样在新冠疫情之后出现大规模离职潮，但“安静离职”（quiet quitting）或潜在离职者不断扩散，却是不争的事实。对那些心已离开、只要有稍微好一点的报价就随时准备跳槽到别家公司的员工，又能指望他们有什么生产力呢？

在这种情况下，更重要的是人才的选拔与留用。现在，公司在录用员工后，会签订年薪合同，然后把他们塞进早已准备好的在人事、福利待遇、培训、晋升、职业发展规划等方面设定好的框架中。然而，所谓人才，是拥有诸多选择权的员工。他们会“择木而栖”，会挑选自己要就职的公司。如果不合心意，就会去寻找另一棵树。把这样的人才硬塞进过去制定的各种旧框架里，能说是好事吗？你认为这种方式还能维持到什么时候？

如今，雇佣权不再在公司手中，而是掌握在人才手中。范式已经发生转变。

那么，真正掌握雇佣权（具备选择公司能力）的人才，会对公司有什么期待？公司需要满足其个人层面的需求条件。更进一步，还要提供那些人才自己都未曾想到的东西，也就是让他们惊讶到“真的连这种都能提供吗？”的内容。

过去，公司的一切制度都是把员工当作层级或群体来对待，而现在只能从“个性化”的视角切入。员工的想法各不相同，喜好也千差万别。如何把握他们的动力因素？怎样才能让员工不被其他念头分心，而专注投入工作？公司应当采取什么样的举措？

答案是向员工本人发问。

请说一说，你在什么时候工作得最兴奋、最有干劲。

是和谁一起工作的时候？还是晋升的时候？抑或是完成了某项任务的时候？在任职期间，你在无数个接触点上，既有兴致勃勃工作的记忆，也一定有与之相反的经历。

从这个角度来看，公司应当搭建一个让员工能够广泛体验的定制化平台，并让他们自主选择。人力资源负责人的存在意义，正是在于此。