②大型娱乐公司海外攻势打法
靠演出赚钱 在当地制作
围绕全球粉丝展开平台与IP竞争
K-Pop企业的全球生存战略正经历结构性重组。行业正摆脱单纯依赖专辑销售和海外巡演的既有模式，转而以演出、本地制作、平台、知识产权（IP）为支点，多元化收益来源。如何尽可能长时间留住粉丝，并将其有效转化为收益，已成为竞争的核心。
截至28日，业界指出，目前见效最快的支点是演出。以粉丝基础已获验证的艺人为中心扩大世界巡演，在短期内迅速回笼现金。JYP娱乐是典型案例。2025年演唱会销售额达到1889亿韩元，北美、欧洲等海外收入也增至2690亿韩元。演出收入并不止于门票销售，还通过周边商品（MD）、广告、联名合作等方式延伸，资金周转速度快。但其局限在于对特定艺人的依赖度较高，一旦日程出现差池或活动空窗期，抗风险能力较弱。
相比之下，HYBE则通过“本地化”来分散风险。为降低防弹少年团之后对单一艺人的依赖度，公司采取在当地直接制作能被市场接受的组合这一战略。此举不利于短期盈利，但一旦成功，便可构建不受某一组合票房左右的供给结构。近期，HYBE以海外法人为中心，从练习生发掘到内容制作，将K-Pop体系整体移植到当地，从而扩大市场本身的规模。
平台则正在成为支撑收益结构的基础。其作用在于把粉丝从“一次性消费者”转化为“驻留型用户”。HYBE旗下粉丝平台Weverse就是代表性案例。该平台以全球用户为基础，将社区、电商、会员制相结合，把粉丝流失降到最低，并打造出一套与艺人是否活动无关、仍可持续产生收益的结构，被评价为提升业务稳定性的装置。
CJ ENM则更进一步，专注于扩张“平台生态”本身。以Mnet Plus为核心，将生存类选秀、KCON、MAMA颁奖礼有机联结，构建拓展全球粉丝触点的结构。该模式不受单个艺人表现左右，而是以流量和停留时间为基础创造收益，但高昂的平台维护成本也被视为一大负担因素。
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YG娱乐则将重心放在IP扩张。以音乐和演出为起点，向广告、品牌联名、影像、角色业务等领域延伸，将艺人价值转化为长期资产。此举的优势在于，即便艺人活动结束后仍可持续创造收益，但如果前期艺人竞争力不足，其扩展性也可能受到限制。
Kakao娱乐则通过将故事类IP与平台相结合，打造出另一条支柱。公司把网络漫画、网络小说、电视剧、音乐串联起来，形成内容循环结构，试图摆脱以特定歌手为中心的收益模式，被视为将K-Pop从独立音乐类型扩展为综合内容产业的战略。
归根结底，K-Pop产业的竞争格局并不会收敛到单一支点。演出、本地制作、平台、IP战略相互补充、协同运作，各企业仅是在不同支点上设置不同的权重。关键在于，如何在短期收益与长期稳定性之间设计出合理平衡。
Be My Friends首席业务官（CBO）Ha Sejeong表示：“K文化的长期增长，归根结底要从与粉丝的沟通以及优质内容这一本质出发。K-Pop企业的生存战略，同样取决于能否持续为粉丝提供长期停留并再次消费的理由。”
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