[CEO 对决]“MZ 领袖”Naver CEO Choi Suyon VS “团队大哥”Kakao CEO Hong Euntaek

[亚洲经济 记者 Choi Yuri] 2009年2月，Naver前身NHN宣传室职员 Choi Sooyeon（当时27岁）前去拜访NHN媒体&编辑集团长 Hong Euntaek（当时45岁）。Choi表示，“觉得应该向公司元老做个最后告别，所以来了”，并称自己已决定离职。曾在同一家公司分别担任普通职员和集团长的两人，时隔13年以竞争公司首席执行官的身份再次相遇。如今分别掌舵Naver和Kakao的两位代表，也像两家公司一样截然不同。若说Choi代表要为偏于僵化的组织注入活力，那么Hong代表的首要任务则是让多变的组织趋于稳定。本文从世代差异切入，梳理两人既相似又迥异的面貌。

Choi代表在理工与文科之间往返求学，于首尔大学主修地球环境系统工程学，同时辅修新闻与信息学。毕业后进入NHN工作，4年后离职，转而成为律师，先后就读于延世大学法学专业研究生院和哈佛法学院。

她的职业经历一半在Naver，一半在律师事务所律村度过。虽是公司首批公开招聘出身的代表，却也可说是往返于组织内外的“半个外部人”。在律村，她负责并购和公司法领域。随后，她突然从大型律所离职，重返旧东家。Choi代表在公司内部座谈会上表示，“原本做搜索服务的创业公司，十多年间凭借新业务全副武装，跃升为进军海外的科技企业，让我十分惊讶”，“我想把人生赌在一家具备巨大潜力的公司上”。在Naver，她担任全球事业支援部负责人，其间在Naver全球投资负责人（GIO） Lee Haejin身边，接受了海外投资业务能力的检验。

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Choi代表在再入职4年后的去年被选拔为首席执行官。她在119名领导者中，以41岁的年龄成为“最年轻女性”代表。此事在业界引发轩然大波，但并非毫无预兆的“爆冷登场”。2019年，Naver迎来创业20周年，开始思考下一代领导层人选时，便已将Choi代表视为有力候选。Naver对外与环境·社会·公司治理政策代表 Chae Seonju早在两人同为宣传室普通职员时就对她多加关注，并亲自促成其回归。

为解决Naver当前面临的课题，公司需要一位具备多重素质的“船长”。在为已然壮大的企业注入活力的同时，还要巩固内部凝聚力。GIO Lee要求其在海外大胆开拓新市场的同时，又能兼顾履行社会责任的平衡感。Choi代表被评价为符合这些条件的合适人选，因为她具备在公司内外拓展的广阔谱系、全球视野以及并购经验。更重要的是，作为年轻领导者，她有望推动世代更替。

Choi代表上任后启动的首个并购项目，是收购北美第一的二手交易平台Poshmark。收购价高达1.6万亿韩元，这是Naver乃至韩国整个信息技术行业史上规模最大的交易。即便在全球不确定性不断加剧的时点，她仍果断推进。虽然背后有GIO Lee的隐性支持，但最终决策权交到了Choi代表手中。她判断，全球个人间交易（C2C）市场将成为新的增长引擎。

Choi代表被视为善于沟通的首席执行官。被内定为代表后，她做的第一件事，就是在100天内与约400名员工见面听取意见。就任后，她主动走近员工，提出“不要叫我代表님（社长），请叫我Sooyeon”。她还曾突然现身新员工入职培训（OT），对大家表示：“从迈出第一步的意义上看，我和各位是同届同伴。”这正是她此前承诺的“要频繁沟通到让员工都觉得烦”的实践。每当调整组织架构或制度时，她也从沟通开始。引入可在远程办公与到岗办公中自主选择的“Connected Work”制度时亦是如此。

当前的当务之急是恢复企业价值。Naver股价较其上任前下跌了40%。在经济不景气之际，外界认为Poshmark收购价过高的评价，也拖累了股价。由于Poshmark尚处于亏损状态，短期内难免会削弱Naver的盈利能力。作为既有“现金牛”的广告业务也表现低迷。要消除市场不安，就必须用业绩证明其经营能力。

Choi代表提出的愿景是“Global 3.0”。她表示，要在海外不止是让单个服务取得成功，更要打造新的产业生态系统。她还提出了具体目标：5年内全球用户突破10亿人，年销售额突破15万亿韩元。目前，Naver整体服务的月活跃用户数（MAU）为7亿人，年销售额（推算值）为8万亿韩元。

Kakao代表 Hong Euntaek毕业于首尔大学东洋史学系，并在密苏里大学研究生院取得新闻学硕士学位。大学毕业后，他在一家主流报社做了16年记者。当时他是业内公认的能干记者。

他在四十多岁时踏入信息技术行业。出身记者的前NHN代表 Choi Hwiyeong多次劝说后，他转任NHN Naver架构负责人（NAO）。他负责门户新闻改版以及博客、咖啡馆等媒体与社区服务战略，致力于推动媒体与门户网站的共生发展。其在内容服务方面的经验延续到了Kakao。他接受Kakao内容服务副总裁的邀请加入新公司，此后先后掌舵Kakao Page、Kakao Makers、Kakao Commerce。

他还在Kakao共同体内扮演元老角色。在主要经营层中，他的年龄仅次于Kakao董事会主席、Kakao Entertainment代表 Kim Seongsu。Hong代表总管经营支援和社会贡献，并以共同体协同中心（CAC）共同负责人身份担任控制塔角色。这是因为，过去缺乏核心轴心、将经营权完全交给子公司独立运作的领导模式，已暴露出局限。

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Kakao内部也需要一位能够稳住中心的人选。当时由前代表 Namkoong Hoon单独处理危机已感吃力。此前他的职责更多偏向服务和业务，加之健康问题，难以独自应对。于是Kakao转为各自代表体制，由多名代表分别负责不同领域。Hong代表负责环境·社会·公司治理（ESG）经营和风险管理。他在就任后不久通过社交媒体表示，“作为业内老将，我一直在背后默默支持，让年轻人能尽情施展”，并称“将协助富有创造力和灵活性的Namkoong Hoon代表充分发挥优势”。但在去年10月Kakao大规模服务中断事件发生后，Namkoong前代表辞职，Kakao改为由Hong代表单独执掌。

Hong代表被视为“爱学习的CEO”。他酷爱读书，甚至有“书店”这样的绰号。对各种文件和报道，他都会一一细读，涉猎领域也不设限。在带领Kakao Commerce期间，他每隔一周举办一次“Brown Bag Meeting”，邀请创业公司代表进行讲座。这是一种配以三明治等简便午餐的轻松讨论聚会，因这类食物通常装在棕色纸袋中，故名“Brown Bag Meeting”。在私人层面，他也参加各行各业人士分享洞见的讨论聚会。该聚会在每周六上午8点举行，只有坚持长期参与才能成为成员。

Hong代表凭借细致周密的“管理型”领导力，收拾了Kakao服务中断事件的残局。数据中心发生火灾的次日，他便将组织转入“紧急对策委员会”体制，并亲自担任委员长。在事故发生第四天，他召开记者座谈会，亲自说明事件原因。他低头表示：“Kakao之所以受到大量批评，是因为未能回应大家的期待与关注，我们将虚心接受”，“今后绝不会再有怠于履行责任之处。”补偿方案在40天内便敲定。与2018年KT阿峴支社火灾事件从事故到完成赔偿耗时一年多相比，此次决策明显更为迅速。由此，公司在79天后结束紧急对策委员会体制，经营恢复常态。

然而，尚待解决的课题更多。首先，他必须接手原本由Namkoong前代表发挥决定性作用的新业务。虽有愿景，但前路漫长。作为元宇宙业务起点的“Open Link”至今尚未正式上线服务。自Namkoong前代表辞职后，关于重组领导层的讨论不断传出，因此他也需要在业务板块展现存在感。为此，据称Hong代表从年初开始逐一审视各项服务。他原本喜欢骑自行车、打篮球、练瑜伽等运动，但随着工作量增加，听说他已将这些旧有爱好暂时搁置，转而开始玩手机游戏。

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如何整顿混乱的组织，同样是一大课题。频繁的领导层更迭和组织调整，使内部疲劳度不断攀升，由于沟通不足，员工不满也在加剧。最近，公司宣布中止远程办公，更是引爆了长期积累的内讧。Kakao工会目前要求与Kakao未来Initiative中心长 Kim Beomsu对话，并呼吁重塑领导力等。

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