[这本书怎么样]褪色的“天才文化”…只有合作才能让组织发光

by Seo Miteum

Published 07 Nov.2025 16:06(KST)

“天才文化”依赖少数精英，执着于个人固有能力与履历
“成长文化”把过程本身视为增长动力，承认错误并化为学习机会
3M与微软选择的成长型思维方式亟需引入

20多年前，美国心理学家卡罗尔·德韦克通过其著作《Mindset》，使“心态”这一术语开始受到关注。德韦克区分了把才能视为与生俱来的“固定型心态”和相信可以通过努力实现成长的“成长型心态”。这一概念此后在教育界和企业文化领域引发巨大反响，为人们关于努力的既有观念注入了新的价值。

作为德韦克的学生，同时也是心理学家兼脑科学家的作者，在本书中将心态的概念从个体态度扩展为组织文化的问题。他提出了两种框架：一种是由少数精英主导、习惯于掩饰错误的“天才文化”；另一种是把错误视为学习机会、将协作与成果相连接的“成长文化”。前者竞争激烈且封闭，后者则把多样性当作资产，把共同学习的过程视为组织的成长动力。

天才文化执着于学历、成绩等个人所拥有的固定能力与履历。它相信世界上只有天生的天才，只有这样的人才有资格发言和主导。通过努力取得的成长得不到多少价值或意义上的认可。在这种文化中，能力或业绩被视为“被发现”的，而不是“被创造”的。

相反，成长文化通过错误进行学习，彼此协作，并将多样性视为资产。它不是追问“谁最聪明”，而是从“我们通过什么来共同学习”这一问题中寻找答案。通过对微软、3M、巴塔哥尼亚等数百家全球企业的研究，作者得出的可持续成长结论十分明确：与其强调个人业绩，不如重视“共同”工作；与其追求完美，不如“不断尝试”；从失败中学习；不仅看结果，也重视“过程中的伦理”；当我们回顾因不同视角碰撞而产生的“创新”时，才能真正实现可持续成长。

天才文化表面上看起来颇具吸引力，但其背后往往惨淡不堪。打着通过血液检测诊断疾病的创新旗号的Theranos创始人伊丽莎베斯·霍姆斯最终因诈骗指控被判有罪。曾被称为“高等教育界的亚马逊”的Frank公司首席执行官（CEO）查理·贾维斯，同样因夸大客户数量、欺骗投资者而遭到起诉。这些案例表明，追逐天才神话的组织多么容易陷入自我欺骗与伦理崩塌。

作者断言，组织的成败归根结底取决于文化。如果想检视我们所处组织的心态，他建议不要问“谁最聪明”，而要问“我们是否在一起学习”。依赖一两名卓越人才的组织，必然会营造出掩盖错误和失败的氛围；相反，重视学习与成长的组织，则把成员发挥潜力的过程本身视为业绩的一部分。当连错误和失败都被当作成长的资产时，组织才会真正具备竞争力。

本书在这一视角下，从协作、创新、冒险精神、诚实，以及多样性·公平性·包容性（DEI，Diversity·Equity·Inclusion）等多种维度，具体呈现了大量真实案例。每个案例都有力地证明了，业绩背后潜藏着怎样的文化力量，以及“共同学习的组织”如何创造可持续成长。

最具代表性的例子是3M。该公司通过允许员工将15%的工作时间用于个人兴趣的“15%时间”制度，诞生了便利贴（Post-it）这一创新产品。壳牌（Shell）则运营一项让全体员工都能自由提出想法的项目，从而达成了“零目标（Goal Zero，即死亡事故为零）”。这是在相信改进可能性的前提下，投入时间和精力所取得的结果。这些组织成为最典型的案例，展示了不惧失败的文化如何转化为创造性的成果。

微软曾经一度是一个员工为了保住自己的位置，只提出“安全想法”的组织。其结果是，进入智能手机等新技术市场的步伐迟缓，股价暴跌。然而在公司接受成长型心态之后，情况发生了改变。以聊天机器人“Tay”的失败为教训，微软不断尝试和学习，最终推出了在消费级人工智能（AI）市场中处于领先地位的聊天机器人“Bing”。这一案例清楚表明，不掩饰失败而是将其转化为可能性的文化，如何推动创新的产生。

书中所收录的各种组织文化变革案例所传达的教训十分朴素：人生的每一刻终究都会站在选择的岔路口。▲在业绩考核面前，是要自我苛责，还是要弥补不足。▲在遭遇难关时，是停留在恐惧中，还是把它当作证明实力的机会。▲在听到批评时，是将其视为指责，还是从中寻找改进的线索。▲在面对他人的成功时，是责怪自己的无能，还是欣然祝贺，并学习对方走过的过程。

这些问题清楚地标示出成长中的组织与停滞不前的组织之间的分界线。比起激烈竞争，更能坦然袒露错误的氛围，反而更有可能带来更大的发展，这一点令人印象深刻。然而一想到这样的文化在现实中依然显得遥远，心中难免有些苦涩。本书内容并不艰深，但概念性论述较多，并非那种能凭直觉一口气读完的类型。尽管如此，本书仍然严肃地追问：我们想在怎样的组织中工作，又该打造怎样的文化。