5年股价暴涨4000%后暴跌…“泡沫破裂”思科的教训[科技谈]

曾领涨美股的思科
供应链管理不善陷入危机
高端制造企业同样要重视经营基础

美国网络设备制造商思科在本月10日（当地时间）股价突破79美元，时隔约25年再度收复历史高点。思科曾是互联网泡沫的象征性企业，一度是带领美国股市整体上涨的市场领军股。思科的兴衰起落也为科技企业，尤其是硬件制造商，提供了重要教训：即便是抢占未来产业先机的尖端企业，如果没有夯实经营基础，终究难以避免危机。

思科展示了搭上新技术快车的市场领军股可以多么迅速地成长。该公司生产互联网连接所需的路由器等网络设备，在互联网产业投资刚刚起步的1995年至2000年间，其股价上涨了4000%。

尤其在互联网泡沫的最后阶段，美国掀起了思科投资狂潮。被誉为美国基金经理“传奇”的William O'Neil在其著作中回忆称，“华尔街所有分析师都在声嘶力竭地喊着必须买入思科，是大多数金融机构的宠儿”，“这样一家公司在股价最高点之后暴跌90%，当时简直无法想象”。

思科股价自2000年起陷入停滞，次年即2001年更是暴跌52%。这一年，思科在业绩发布中宣布将冲销22亿美元的存货资产，令整个美国股市陷入恐慌。存货资产减记是当存货市价低于成本时，为调整损失费用而进行的会计程序，会对企业净利润产生负面影响。也就是说，思科因为把远超实际需求的大量零部件和原材料堆在仓库里，不得不承担巨额损失。

为什么思科的库存管理会乱成一团呢？互联网泡沫破灭后，美国多所商学院对思科的经营案例进行了分析。结果发现，思科是典型的“牛鞭效应（Bullwhip effect）”受害者。牛鞭效应通常出现在某种产品突然走红之时，制造商对订单量误判，从而生产出远超真实需求的产品。

互联网泡沫时期，大量美国企业为建设互联网基础设施而采购思科的网络设备，由此一度出现供不应求的局面，零售商之间为抢货展开了激烈竞争。一些企业重复下单，订购远超实际需求的设备，由此产生了虚假需求。“牛鞭效应”这一名称正是指：终端消费者的订单量沿着流通渠道层层向上游传递到制造商时，波动幅度像鞭梢一样被不断放大。

思科的经营方式本身也容易受到牛鞭效应冲击。分析思科危机的斯坦福大学商学院教授Hau L. Lee在2004年发表于《哈佛商业评论》的文章中指出：“思科为扩大产能，将零部件生产交给全球各地的代工制造商，这正是问题所在”，“代工厂并未考虑思科的行业景气，而是一味把受托生产的零部件产量拉到极限。最终，当经济增长放缓时，思科管理层只能将堆在仓库里的零部件按损失处理。”

Lee教授将这一现象定义为“供应链参与企业之间的非对齐（Nonalignment）”。思科与代工厂虽然共同运作同一条供应链，但在成本负担和风险评估权重上却各不相同。由于各方处境不同，危机来临时难以齐心协力应对。Lee教授强调：“非对齐的企业供应链最终将付出更高成本”，“必须对所有合作伙伴的风险与成本分担、业绩回报进行清晰界定”。

股价崩塌之后，思科为革新经营方式开始了“刮骨疗毒”式的努力。Lee教授表示：“思科利用互联网构建了名为‘E-Hub’的系统，不断监控公司与代工厂的订单数量，并在产品设计阶段就以开放姿态邀请合作伙伴参与”，“由此消除了合作伙伴之间信息交换的障碍，实现了更为迅速的供应链管理”。

如今的思科在科技硬件制造商中，因供应链管理能力而备受好评。信息技术研究机构Gartner在2020年至2022年连续3年将思科评为全球卓越供应链第一名企业。Gartner评价称：“思科拥有能够应对意外扰动的供应链”，“这源于其在决策流程和资金筹措方式上的创新”。