[深度解读]“到办公室上班还给加出差费” 日本NTT推行“远程办公”破格举措[办公转型](22)

以“高效利用人才”为目标，也从“防止人才流失”的角度出发

“只要到办公室上班，就按出差对待并发放差旅费。”

日本通信企业NTT集团的基本工作方式是远程办公，而不是到办公室上班。从去年开始，集团允许部分员工自由选择居住地。只要在日本境内，住在哪里都可以。这意味着员工不必再为了通勤而住在距离公司单程2小时以内的地方。因为可以远程工作。相反，只要到办公室，就被视为出差并报销费用。于是，有的员工在老家工作，每一两个月坐一次飞机到办公室报到。为了住在公司附近而不得不与家人分居的“独居员工”也因此减少了400人。

在日本国内员工就有19万人，加上海外员工总人数超过33万人的典型大企业，在保守的日本社会中率先接受远程办公这一新工作制度。针对NTT主要子公司12万名员工的问卷调查结果显示，每周远程办公4天以上的员工比例从2021年的39%上升到2022年的47%。如今，每10名员工中就有5名不是在办公室工作。

在NTT集团主导这一实验的总务本部长Yamamoto Kyoko于本月11日通过书面形式接受《亚洲经济》采访时表示，引入远程办公“从员工立场看，在职业发展上具有不会限制活动机会的优势，从公司立场看，则有可以高效利用人才的优点”。她强调，希望通过工作制度的变革，“让员工能够在自己的生活中，自由选择并设计工作时间、工作地点和居住地等工作方式，从而推进‘Work in life（在生活中的工作·实现身心健康的健康经营）’。”

NTT最初引入远程办公是在2003年。当时主要面向育儿或照顾父母的员工，允许他们每周最多远程办公2天。随后，随着2020年新冠疫情扩散，NTT扩大了远程办公的适用对象，并采取了补贴通勤费用等措施。在这样推进远程办公试验之后，NTT于一年后的2021年9月提出以远程办公为基础、员工可自由选择和设计工作方式的新方向，并从2022年7月开始正式实施。

在办公室文化保守著称的日本，NTT为何会做出如此破格的选择？Yamamoto高管表示：“因为判断出NTT有必要引领分散型网络社会，所以才朝这个方向迈进。”她说，“通过这一举措，不仅可以推动本公司，也能为支持客户的数字化转型（DX：Digital Transformation）、促进地方再生、提升韧性（抗冲击能力）等作出贡献。”

不过，也有观点认为，这是为了防止人才流失而采取的措施。上世纪80年代，NTT曾一度位居全球市值第一，而近来人才流失不断。有报道指出，离开NTT前往硅谷的人才多到有人把NTT称为“GAFA（谷歌·苹果·Facebook·亚马逊）的学园”。分析认为，该制度是在“如果NTT要在全球竞争中生存下去，就必须改变”这种迫切心态下引入的。

NTT的远程办公着眼于提升员工的身心健康。Yamamoto高管表示：“由于时间和地点的灵活性提高，工作更容易开展，发挥的机会也进一步扩大。拥有多元背景的员工可以尽情施展才华，切实体会到通过工作获得成长，进而提升对整个生活的满意度，实现身心健康。”实际上，自从引入远程办公后，针对员工的问卷调查中，与身心健康相关项目的满意度大幅上升。

尤其是，NTT在调整工作制度后，为了照顾孩子而选择缩短工作时间、每天不是工作7小时30分而是工作4至6小时等“短时工作制度”的员工比例据称减少了一半。由于时间和地点的灵活性提高，可以利用原本用于通勤的时间，因而能够全职工作的员工增多了。Yamamoto高管表示：“从员工立场看，在职业发展上具有不会限制活动机会的优势，从公司立场看，则有可以高效利用人才的优点。”

那么，引入远程办公是否降低了离职率呢？当被问及这一问题时，Yamamoto高管回答说：“最近3年离职率的走势在一定范围内反复波动，因此远程办公是否对离职率产生影响尚不确定。”但她同时补充说：“（以前）如果配偶调职，就会跟着一起搬家，或者因照顾生病的父母而搬家，从而出现离职的情况。如今，利用远程办公继续在NTT工作的案例越来越多。”

针对“以美国为中心，有声音批评远程办公会降低生产率”的指摘，Yamamoto高管表示：“我认为并没有因远程办公而出现生产率下降或业绩下滑等重大打击。实际上，2022年度的决算创下了历史最高的营业收入和营业利润。”她还强调，从问卷调查结果来看，在员工的主观感受方面，认为生产率有所提升或与以往无明显变化的回答合计达92%。

Yamamoto高管表示：“从业务角度看，包括远程办公在内的工作方式改革，也成为重新审视业务流程的契机，从而推动了设备检查业务自动化等数字化转型（DX）。”

远程办公仍是一项“未完成的制度”。自NTT宣布将全面引入这一制度以来，虽然已经过去一年多，但仍有不少课题亟待解决。

在引入远程办公时，人们最担心的问题之一——沟通问题，也在NTT得到了印证。Yamamoto高管表示：“（在最近一次问卷调查中）员工在被问及在哪些方面感到生产率下降时，点名最多的就是‘与上司及团队内部的沟通’。”为了解决这一问题，公司面向管理者开展培训，指导他们在与员工进行一对一会谈时应如何沟通、如何与下属交流等。她还解释称，公司推动上司与员工之间实施一对一（1 on 1）会谈，并采取措施建立以团队为单位的线下关系。

在员工培训方面，Yamamoto高管表示：“新员工入职后的集中培训多半以远程方式进行，但被分配到各自岗位后，则通过远程与线下面对面的混合方式来熟悉业务。”她解释称，即便进行远程办公，前辈或团队成员也会通过日常沟通，确认新员工对业务的掌握程度，并对其不懂之处进行指导和支持。同时，她补充说，由于在办公室亲眼看到前辈如何开展工作并从中学习的体验也很重要，因此公司推荐将线下面对面与远程办公相结合的混合模式。

Yamamoto高管表示：“从问卷调查来看，远程办公频率较高的年龄段是30多岁，其次是20多岁”，说明年轻群体的确有这方面的需求。但她也评价称，这些人也意识到有必要提升沟通（人际关系）的质量。她还表示，据了解，那些在学生时代因新冠疫情而通过远程授课度过校园生活的年轻员工中，反而有很多人更积极地要求面对面交流和建立人际关系。

Yamamoto高管强调，为了实现远程办公，引进IT设备非常重要。对于“作为率先引入远程办公的大企业，请向正在考虑这一制度的企业提供建议”的请求，她表示：“根据业务内容和制度不同，各公司的情况会有所差异。”但她同时指出，“就本公司而言，我们认为，完善IT环境、实行开放式沟通、实施对话型管理，以及让信息和流程可视化并共享，是决定远程办公成败的关键因素。”

Yamamoto高管强调说：“目前确实存在难以实施远程办公的业务。但我们将通过推进数字化转型（DX），努力增加可以远程办公的业务种类。”