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박용만 회장 "철저한 준비만이 M&A 성공비결"

최종수정 2008.07.31 10:23 기사입력 2008.07.31 10:08

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“하늘이 두 쪽이 나더라도, 목숨을 걸더라도 준비한 자에겐 못 당하더라.”

박용만 두산인프라코어 회장은 31일 제주포럼에서 ‘기업의 재도약을 위한 M&A전략’이라는 주제를 발표하면서 “그동안 두산이 26건의 M&A를 성공 시킨데는 인수이전에 철저한 준비가 주효했다”고 밝혔다.

박용만 회장은 “지난 96년부터 13건의 매각과 13건의 인수를 추진하며 그룹의 성장 엔진을 구축하는 단일한 경영목표를 일관되게 추진해왔다”며 “M&A를 전탐하기 위한 팀은 불과 3명의 핵심인력으로 구성된 CFT이 독립적으로 일궈낸 성과”라고 강조했다.

두산이 M&A를 핵심역량과 성장동력원을 삼기 위한 수단으로 삼게 된 것은 지난 1995년 주력사인 OB맥주의 경영악화에 따른 그룹 적자규모가 9000억원, 부채비율이 620%에 달하는 등 재무건전성에 적신호가 켜졌기 때문. 당시 박용만 기획조정실장은 계열사 통폐합, 자산 매각 등의 구조조정을 실시해, 한국네슬레ㆍ한국3Mㆍ한국코닥ㆍOB맥주 영등포 공장 등 핵심사업 및 자산을 해마다 털어냈다.

박 회장은 “2000년에 접어들면서 재무건전성은 어느 정도 확보했지만 맥주, 위스키, 청량음료를 다 팔아버렸기 때문에 현 사업군으로 성장성을 답보하기 힘든 포트폴리오를 가지게 됐다”고 토로했다. 그래서 택한 것이 100년 된 기업의 체질에 맞는 한국중공업, 대우종기, 미쯔시 밥콕 등 중후장대 기업의 인수를 줄 지어 진행하게 된 것.

그는 또한 인수를 성공시키는 것도 중요하지만 인수이후 수익성을 개선에 기업의 가치를 높이는 것도 중요하다고 강조했다. 자문기관 채용, 벤치마킹을 통해 수익성 개선을 위한 방법론을 펼쳤다. 구매부분을 집중적으로 관리하거나, 원가절감을 제품의 디자인부터 반영시키고, 생산 시스템을 개선 시켜나갔다. 피인수 기업에 박 회장 등 경영진이 직접 방문해 생산직 직원까지도 일일이 면담을 통해 내부 불안을 잠재웠던 것도 이런 이유에서다.

박용만 회장은 “M&A전략을 통해 깆노 내수에서 글로벌 기업으로, 작고 다업종에서 크고 소수의 사업군으로 변화되면서 수익성을 높이게 됐다”고 강조했다.

이규성 기자 bobos@asiaeconomy.co.kr
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