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경영은 지도자를 양성하는 과정이다

최종수정 2007.08.31 11:28 기사입력 2007.08.31 11:28

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빼어난 관리자를 끊임없이 배출해내는 몇몇 기업이 있다. 비결은 무엇일까.

하버드 경영대학원 발간 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)는 7~8월 합본호에서 이들 기업이 개인의 능력 대신 좀더 광범위한 리더십 역량을 구축하는 데 주력한다고 소개했다.

리더십 계발 컨설팅 업체인 RBL 그룹의 공동 창업자 데이브 울리히와 놈 스몰우드는 이를 '리더십 브랜드'로 칭했다.

리더십 브랜드란 한 마디로 독특한 재능이 있는 특출한 관리자를 길러내는 특정 기업의 명성이다. 이로써 기업은 고객과 투자자들의 기대를 충족시킨다.

리더십 브랜드가 있는 기업은 고객들 사이에 임직원이 초지일관되게 기업의 약속을 실천한다는 믿음까지 불러일으킨다. 일례로 디즈니 테마공원에 아이들을 데리고 간 부모는 놀이기구 기사와 매점 직원들이 친절하고 상냥하리라 예상한다.

리더십 브랜드는 기업문화에도 내재돼 있다. 이는 기업의 정책과 임직원에 대한 요구사항에서 알 수 있다. 도요타자동차의 렉서스 사업부는 '완벽 추구'를 구호로 내걸었다. 이는 감량 경영, 6시그마(품질혁신과 고객만족을 달성하기 위해 전사적으로 실행하는 21세기형 기업경영 전략) 등 품질공정 관리에서 관리자가 뛰어나야 한다는 뜻으로 해석된다.

울리히와 스몰우드는 특출한 리더들이 끊임없이 배출되는 150개 기업을 조사했다. 그 결과 이들 업체에 공통된 다섯 전략을 확인할 수 있었다.

▲관리자에게 리더십의 기본을 숙지하도록 가르친다. 지도자라면 미래에 대한 관점을 갖고 있어야 한다. 실천력도 있어야 한다. 게다가 내일의 인재를 발굴해 리더십으로 무장시킬 수 있는 방법까지 알아내야 한다.

▲리더가 고객의 높은 기대치를 자기 것으로 만들도록 유도한다. 일례로 애플 컴퓨터 하면 소비자들은 으레 혁신과 쉽게 이용할 수 있는 기술을 떠올린다. 따라서 애플은 자사의 내로라하는 기술자와 디자이너에게 파격도 서슴지 말라고 권한다.

▲고객의 기대치에 따라 직원을 평가한다. 직원들이 고객의 기대치에 맞게 행동하는지 항상 점검한다. 그러려면 기업은 고객의 관점에서 직원을 평가해야 한다. 고객의 눈으로 평가하기 위해서는 고객들에게 피드백 과정을 개방해야 한다.

▲관리자가 고객과 투자자의 기대치를 충족시키는 데 필요한 기술도 연마할 수 있도록 도와주는 프로그램에 투자한다. 이때 고객의 프로그램 참여를 적극 유도한다. 직원 연수 프로그램 개발에서 고객들에게 발언권을 부여하는 것도 좋은 방법이다.

▲리더십 브랜드 구축의 성공 사례를 장기간에 걸쳐 계속 추적한다. 이런 전략을 구사할 경우 개별 임원이 회사에서 떠나도 빼어난 경영은 계속된다.

사실 강력한 리더십 브랜드를 지닌 기업들은 '지도자 배출 장치'로 기능한다. 배출해낸 리더가 다른 기업으로 옮겨 그 기업을 이끄는 것이다.

   
 
 기업 이미지와 리더십 이미지

이진수기commun@newsva.co.kr
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