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1등 기업 성공비결 2등 약점을 읽어라

최종수정 2007.07.06 11:28 기사입력 2007.07.06 11:28

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하버드 비즈니스리뷰

1등 기업의 성공비결을 알고 싶다면 2등과 비교하라?

오랜 기간 동안 꾸준히 성장해온 기업을 벤치마킹할 때 실패한 회사를 성공한 회사에 비교하는 것보다 성공한 회사를 더 성공한 회사에 비교하는 것이 더 효과적이라는 주장이 제기됐다.

오스트리아 인스부르크대학의 크리스티앙 슈타들러 교수는 유럽에서 가장 오래되고 권위 있는 기업들 가운데 산업별로 지난 50년간 뛰어난 실적을 기록하고 있는 ‘금메달리스트’ 기업과 실적이 좋기는 하지만 전자에 못 미치는 ‘은메달리스트’ 기업을 하나씩 선정해 이들을 비교하고 각자 다른 점을 분석했다.

슈타들러 교수 연구팀이 밝힌 금메달리스트 기업의 특징 4가지는 하버드비즈니스리뷰 최신호(7·8월)에 소개됐다.


1. 일단 가진 자원부터 활용하라

뛰어난 기업들은 새 가능성들을 찾아 나서기 전에 이미 가지고 있는 자산을 활용하는데 주력해온 것으로 나타났다. 즉 혁신보다는 이전 혁신의 결과물을 최대한 활용한다는 것이다. 연구팀이 텔레콤업계의 금메달리스트와 은메달리스트로 선정한 노키아와 에릭슨이 이런 차이를 잘 보여준다.

에릭슨은 연구원 3만여명을 동원해 각종 통신기술 개발에 선구적인 역할을 했다. 하지만 연구개발(R&D)에 지나치게 투자한데다 무선통신시장의 미래에 대한 무리한 예측에 의존하는 바람에 텔레콤산업이 2001년 침체기에 들어섰을 때 크게 타격을 입었다. 에릭슨은 6만여명을 해고하고 수많은 연구소를 폐쇄했으며 결국 무선통신 사업을 소니와 합병했다.

노키아는 R&D에 크게 비중을 두지 않았다. 1990년대 한때 어려움을 겪을 때 노키아는 부품가격 협상, 재고 처분, 사업 효율성 극대화 등을 통해 난관을 풀어나갔다. 그 결과 침체기에 대처할 준비가 에릭슨보다 잘 되 있었으며 현재까지 세계 통신업계 최고라는 평가를 받는다.


2. 문어발 사업이 좋다?

좋은 기업은 처음 시작한 사업을 계속 이어가지만 뛰어난 기업은 사업을 언제 확장할지를 안다.

알리안츠는 1890년 설립될 때부터 사업확장을 전략으로 내걸었다. 초창기에 경쟁사들이 화재보험에 주력할 때 남들이 잘 하지 않는 운송보험을 시도해 돈을 번 알리안츠는 10년만에 손해, 산업보험 등으로 영역으로 넓혔다. 이후 자동차, 생명보험에도 진출해 창립 30년만에 독일 최대 보험회사로 거듭났다.

반면 아헤너&뮌헤너(A&M)는 1824년부터 수 십 년간 농촌 고객을 대상으로 화재보험을 판매하는 사업만 고집해 왔다. A&M은 100년이 지난 1924년이 되서야 본격적으로 사업 영역을 다양화했지만 대부분의 보험회사들이 이미 자리를 잡은 후라 늦은 감이 있었다.


3. 실수를 기억하라

뛰어난 기업은 과거 실수를 반복하지 않기 위해 실수를 끊임없이 되새김한다. 1865년 홍콩에서 해외 투자를 지원할 목적으로 세워진 홍콩상하이은행(HSBC)은 초창기에 주요 고객들과 친밀한 관계를 유지하며 잘나가는 듯했다.

하지만 중국 고정자산 투자 지원이 예상보다 위험도가 높았고 영국 자본을 끌어들이는 일도 쉽지 않았다. 1973년 경기가 침체됐을 때 HSBC는 큰 타격을 입었다. 이후 HSBC는 런던에 두번째 본부를 설치하고 동서양 사업간 균형을 꾀했으며 자산 확장에 박차를 가했다.

스탠더드차터드는 실패에서 교훈을 얻지 못한 사례다. 스탠더드차터드는 창업 당시부터 계속 고집해온 런던 중심 경영체계 때문에 중국 시장을 제대로 이해하지 못해 수차례 경쟁사 HSBC에 주요 사업을 빼앗겼다. 수십년동안 스탠더드차터드는 중앙집중체계 ‘덕분’이 아니라 이 같은 체계에도 ‘불구하고’ 살아남았다는 평가를 받는다.


4. 변화에는 보수적이 되라

뛰어난 기업은 과감한 변화를 좋아하지 않는다. 계획과 실행에 상당한 신중을 가하며 결정적인 순간에만 극단적인 변화를 시도한다.

가전업계 금메달리스트로 꼽힌 지멘스는 자회사 합병이나 사업 처분 과정에 많은 시간을 투입했다. 1957년부터 1967년까지 10년에 걸쳐 라디오, 텔레비전, 가전 사업을 통합한 다음 라디오와 텔레비전 사업을 차례로 매각했다. 자회사 할스케와 슈케르를 합병할 때에는 발표부터 실제 합병까지 약 4년이 걸렸다.

은메달리스트 AEG는 덜 신중한 접근방식을 택했다. AEG는 1960년대 초반 구조조정을 단행할 때 비용 절감을 최우선으로 꼽았고 그 결과 사업 포트폴리오에 큰 변화를 주지 못한 채 급하게 사업을 개편했다. 1970년에는 AEG가 감당하기 힘든 기업이 됐으며 대부분의 임원들은 당시 최고경영자(CEO)였던 한스 하인과 의견충돌을 겪다 회사를 떠났다.

이지연 기자 miffism@akn.co.kr
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