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[경영] 바른 인사고과는 어떻게 해야 할까?

최종수정 2007.06.22 10:59 기사입력 2007.06.22 10:59

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사람을 제대로 쓰려면 그 사람을 제대로 알아야 한다. 사람을 제대로 알기 위한 방법 중 하나가 바로 '인사고과'이다.

인사고과는 구성원을 한 눈에 살펴볼 수 있는 성적표와도 같다. 인재가 누구인지를 가려내, 보상하고 일을 맡기는 가장 중요한 근거 자료다.

하지만 인사고과에 대한 조직내 잡음과 불만이 끊이지 않고 있다. 인사고과 결과가 주로 상사의 경험과 시각에 따라 달라질 수 있다는 주장.

이를 방지하기 위해, 상사는 어떻게 '인사고과'를 해야하는 걸까?

우선 '밀실 인사'에서 벗어나야 한다.

우리 조직의 인사는 아직까지 밀실 인사에서 벗어나지 못하고 있다는 평가다. 상당 수 상사들이 '인사권은 상사의 고유 권한'이라는 생각을 갖고 있기 때문이라는 것.

한 취업 포털 사이트의 조사결과에 따르면, 국내 기업들의 72.5%가 상사의 하향식 평가에만 의존하는 반면, 외국계 기업은 34.7%에 그친 것으로 조사됐다.

물론 인사고사가 상사의 고유 권한임에는 틀림없다.

그러나 인사고과의 과정은 부하와 충분한 대화를 통해 이루어질 필요가 있다. 그래야 보다 공정하다는 인식을 구성원들에게 심어줄 수 있 수 있기 때문이다.

특히 상사는 책상에만 앉아 외부와 단절된 채 직원들을 평가할 것이 아니라, 여러 채널의 커뮤니케이션을 활용해야 한다.

함께 일해 본 동료들의 의견도 들어보고 피평가자의 자기 평가도 들어야한다. 참고할 자료가 많아질수록 상사의 주관이 개입될 여지는 낮아질 수 있다.

다음으로 평소 상사는 구성원의 성과와 행동을 관찰해야 한다.

인사고과가 마치 연말 행사처럼 여겨져서는 곤란하다. 인사고가는 연말 밀린 숙제가 아니다.

사람들은 기억의 한계 때문에 옛날 일보다는 최근의 일들을 더 잘 기억하는 경향이 있고, 좋은 일보다는 좋지 않은 일들을 먼저 떠올리는 경향이 있다고 한다.

 인사고과에서 이런 현상이 나타날 경우, 상사는 부하 직원의 최근 몇몇의 성과에 의존하거나, 잘한 일 보다는 한 두 가지 못한 일을 떠올리며 평가하는 오류를 범할 수 있다.

이런 오류에서 벗어나려면 상사가 인사고과를 분기나 반기별로 기간을 나누어서 하는 것이 좋다. 더 나은 방법은 평소에 직원들의 행동이나 성과를 관찰하고 기록하는 습관을 가지는 것이다.

잭 웰치 전임 GE의 CEO는 평소에 부하 직원들을 주의 깊게 관찰하고 특이한 사항들은 간단히 메모를 남겼다고 한다.

마지막으로 바른 평가는 '학습'에서 나온다

사람을 평가하는 것만큼 어려운 일은 없다. 상사라고 다를 수 있을까?

사원에서부터 계속 평가를 받기만 하다가 부서장으로 승진해 막상 부하 직원들을 평가하려고 하면 무엇을 어떻게 해야 할지 막막한 경우가 있다.

그러다 보니 경험 미숙, 평가 스킬 부족 등으로 부하 직원들의 성과에 대해 정확하고 올바른 판단 없이 평소 인상이나 감(Feeling)에 의해 평가를 하기도 한다.

이를 보완하기 위해 선진 기업들는 회사 차원에서 평가자 교육을 체계적으로 운영하는 경우도 많다.

기성훈 기자 ki0301@akn.co.kr
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